开滦集团:多措并举优化提升煤炭产业
2016-07-05 17:17
· 来源:中国经济时报
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当前,受宏观经济下行压力、煤炭供需矛盾突出、区域发展环境制约增强、企业内部生产经营压力增大等多重因素的影响,开滦集团经历着与全国煤炭行业同样严峻的挑战。
“他救”不如“自救”。开滦集团坚持转型之路不动摇,坚持眼睛向内,深层次挖掘集约发展和内涵发展潜力,持续深化提质降本增效,增强企业应对困难的能力,努力提高经济运行质量。
抢抓政策机遇优化产业格局
近几年经济下行压力加大、煤炭供需失衡、产能过剩,为整个煤炭行业带来很多困扰。开滦作为百年老企业,除受宏观环境影响外,还有矿区衰老、资源匮乏、社会负担重、生产成本高等问题困扰。
“办法总比困难多”是开滦集团上下的共识,开滦集团一边大力发展非煤产业推进企业转型升级,一边通过内部的改革,强化管理,深挖内潜,开展降本增效等活动,企业经济保持了平稳运行。
当前,尽管煤炭在我国一次能源中的占比从76%下降到66%,但是依然占据一次能源中最重要的地位。今年初,《国务院关于煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》出台,为煤炭去产能、实现脱困指明了方向和路径。
据记者了解,对于资源已经枯竭或者面临枯竭的矿井,开滦集团早就着手相关工作。国家出台供给侧结构性改革以及“去产能”等一系列相关政策,有助于企业加速产业结构调整与企业转型升级。
“十三五”期间,开滦集团在加快淘汰落后产能的同时,将更加专注去产能之后煤炭产业的升级,对于优质资源加快改造升级,使其生产效率更高、成本支出更低、产品质量更优,提高企业发展的质量和效益。
开滦集团积极贯彻落实中央、河北省委省政府供给侧结构性改革的重大部署,把结构调整作为开滦集团今年以及今后一个时期的攻坚任务,作为转型升级的“牛鼻子”,按照存量盘活调优、增量做大做强的思路,加大推进落实力度,这已经写入开滦集团“十三五”时期的工作方针中。
开滦集团企业管理部部长史国胜表示,开滦集团将以国家政策为机遇,加快解决历史遗留问题,深化转型发展之路,以深化产品和产业结构调整为路径,以体制机制创新、管理创新、技术创新、商业模式创新为抓手,提高产业内在素质和发展层次,实现动能转换,保持企业生命力。
调整产品结构应对市场变化
记者了解到,调整产品结构是开滦集团今年的重点工作之一。开滦集团将围绕市场需求,改善结构、细分产品、清洁生产;挖掘洗煤生产潜能,完善机制,搞好关键指标对标挖潜,提高洗煤管理水平和经济效益;健全完善外来煤采购、入洗、销售协调联动机制,搞好配煤效益分析,保证开滦品牌,增加精煤总量,提高市场份额。
今年前三个月,在煤价降幅超过去年同期20%的情况下,开滦集团依靠产品结构优化实现增利2.6亿元,通过挖内潜降成本实现节支4.6亿元,有效化解了新增的行业性降价损失。
史国胜 告诉记者,今年以来开滦集团结构调整取得了一系列成果。
煤炭产业在推进产业发展方面,重点以产品结构的调整来实现传统产业的升级,各矿井通过优化设计,简化系统,减线减面,建设大采高、长走向工作面,生产集约化水平明显提高。
2015年,钱家营矿业公司通过深挖内潜,改善产品结构,精煤回收率达37.9%,较2013年提升了4.1%。按照公司规划,2016年自产精煤回收率力争达38.17%。“对我们来说,洗煤效率提高1%就能创造一两千万元的效益。”钱家营矿业公司党委书记周立冰说。
通过落实集团公司大精煤战略,钱家营矿业公司形成了以12级为主,11级、15级为辅的多元化产品新格局,确保了在煤炭市场疲软的情况下,洗煤创效最大化。同时,钱家营矿业公司树立优质低耗观念,洗煤介耗、油耗、电耗等均实现了历史最低。
2015年钱家营矿业公司各项主要指标创出了历史最好水平。其中,精煤回收率同比提高2.43%,精煤产量同比提高26.7万吨。
据统计,开滦集团以经济效益为中心,通过完善大精煤战略管理机制,加快洗煤技改,加强洗煤生产管理,生产适销对路产品,提高洗选效率和经济效益。2015年全年,集团公司洗选效率和精煤回收率同比分别提高0.4个百分点和0.57个百分点。开滦集团加强外购煤配洗配销管理,组织跨矿和外购煤入洗,实现了增产增收。通过强化煤质源头管理和过程控制,推广“四分”、“以煤计资”等管理经验,优化效益煤层配采,完善煤质考核办法,加强煤质检测,提高了产品质量和品牌信誉。
同时,开滦集团通过推进技术创新和深化管理创新,在深化产业结构调整、促进产业优化升级的工作中取得了一定的突破。
依靠深化改革实现减人提效
“你在开滦工作多少年?”
“我1988年到开滦,28年,快30年了。”
“从办公室转岗到车间,从管理岗位到生产岗位,这个转岗的跨度应该说不小,方方面面还适应吧?信号把钩工,具体是什么样的工作?”
“我现在是上井口的信号把钩工,负责矿井提升运输的信号控制。过去在洗煤厂,从打字到档案管理、做统计、做培训,这么多年一直是在办公室工作。我2014年5月份调到现在这个岗位。这个过去都是男工干的,来之前心里也打鼓,害怕自己干不了,另外,工作环境肯定不如在办公室好,这里噪音比较大,说话都要使劲嚷,4月底还要穿棉袄棉裤。”
“当时转岗分流的原因是什么?个人有情绪吗?”
“公司提出减人提效,用不了那么多人,平时领导对我们也挺照顾,我不想给领导添麻烦,主动提出来从办公室转到车间。我们那(井口)也是个窗口,也不少人问我这个问题,我就对他们说,这就跟家里过日子一样,不可能总是好。咱们就做好咱们的工作,怎么也能把难关渡过,我们开滦又不是没有遇到过难关。”
“很多人都提到你,大伙都觉得你很能干,不仅能够独当一面,还练就了装卸单车时确保一次精准到位的绝活,都给你竖大拇指。最近还被评为首届‘感动开滦的矿工’。”
“我真的觉得没做啥,我就觉得应该踏踏实实干。我觉得干啥就想把它干好,好好干,就想好好干!”
以上是本报记者在开滦集团采访时,与钱家营矿业分公司女工姚玉华的一段对话。姚玉华是井运区井口信号工,是开滦集团推行“减人提效”工作以来,众多转岗分流工人中的一员。在这个男人主导的岗位上,她以女性独有的特质展现了矿山女工不一样的风采,被公司评为“三八”妇女节“建功立业标兵”,成为女工向男工岗位转移的典范。
像姚玉华这样的转岗故事,在开滦集团还有很多,他们都爱岗敬业,在新的岗位上创造新的历史。
其实,男工岗位由女工来干是开滦集团近年来推行“六工转移”的内容之一。开滦集团人力资源部副部长梁刚介绍,“六工转移”的核心是通过企业内外部之间的人力资源流动,使员工由不创造效益的岗位向创造效益的岗位转移、由创造效益较少的岗位向创造效益更多的岗位转移、由原来的创效岗位向新的创效岗位转移、由在本部创效向外部创效转移,在转移过程中优化队伍结构,挖掘员工潜能,促进技能提升,让人力资源发挥更大的价值,实现员工价值增值。
近年来,煤炭市场持续低迷、企业扭亏脱困压力不断增大。面对严峻的形势,为了谋求发展,开滦集团给自己开出了“提质降本增效”的六字药方。“减人提效”作为具体措施之一,集团公司在推进劳动定额定员管理和减人提效工作过程中,以“精干高效、减员提效、降本增效”为主线,明确任务、重心下移,注重实效、创新方法,动态调控、深挖内潜,持续提升整体管控水平。
据介绍,近年来,开滦集团人力资源管理机制不断创新,如通过内部人力资源跨区域、跨产业、跨单位市场化配置和调剂清理不规范、不合理用工;深化岗位兼并带,实现一职多能、一岗多能;通过各级机关机构“瘦身”实施煤矿“采场大包”机制,构建“大区制”管理模式;组建洗选加工、综采安拆、井下救护等专业队伍……
除了“减人提效”,“优化生产布局和优化辅助系统降低生产成本”也是策略之一。开滦集团唐山矿业公司通过优化生产布局,调整生产区域,暂缓进入地质构造复杂的采区,挖掘地质条件相对较好的区域,扩大优质效益煤层产比,实现由“原煤生产型”向“商品煤生产型”转变。
近年来,唐山矿业公司实施的通风系统、主运系统、提升系统、矿井水井下直接利用等工程创效明显,仅对B区到A区主运系统进行皮带化改造,年创效就达1400多万元,减少人员112人。
唐山矿业公司还深挖“两化”融合、减人提效的潜力,扩大降本增效成果。通过完善激励政策机制,提高废旧物资回收和复用率,实现物资管理由“投新型”向“复用型”转变,全年修旧利废创效1500万元以上。通过加快机关机构改革步伐,推行“大部制”,建设“百人机关”。
不仅是老矿井加快体制降本增效改革,开滦集团新兴的主力矿井表现同样突出。钱家营矿业公司通过装备升级和生产模式创新、优化劳动组织和施工工艺、加大源头管控力度、推进市场化精细管理等一系列提质降本增效的具体措施,2015年综合成本较2014年下降2亿元。
开滦集团强调,在提质降本增效过程中,要处理好减人提效与安全生产的关系,算好减人和增效的经济账,合理调剂人力资源,实现人员梯次的有序衔接。
开滦集团还将继续根据发展形势,围绕中心工作,深挖内部潜力,不断提升管理创新和技术创新水平、专业化管理和劳动力动态调控水平、标准建设和管控考核水平,推进劳动定额定员管理和减人提效工作向更高层次迈进。
面对宏观经济下行压力依然较大、煤炭供需矛盾突出、区域发展环境制约增强以及生产经营压力增大等严峻挑战,开滦集团坚持“不等不靠”,主动作为,努力实现扭亏脱困、转型升级、稳定发展。
中国能源网 http://www.cnenergy.org
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